スコラ・コンサルトは、プロセス型コンサルティングによる組織風土改革のパイオニアです。

03-5420-6251 ご相談窓口 平日9:30~18:00

メールニュース講読 お問合せ・ご相談

経営課題解決

自社の改革の取り組み状況や経営課題の進捗に応じて、目的を限定したサービスです。

昨今は経営課題解決の推進が急務であるために、最初から経営課題とセットで風土改革を推進することが必要となっています。
基本的な取り組みのプロセスは「全社風土改革コンサルティング」と同じですが、同サービスがコアが中心となった改革課題の形成を前提としているのに対して、本サービスは最初から特定の経営課題の解決を目的として取り組みます。

<事例1>住宅設備機器事業の戦略転換による事業展開

会社概要
従業員数:1,000人、売上高:1,000億円

住宅設備機器事業部概要
従業員:400人、売上高:300億円

経営課題
「主力製品の市場シェア奪回」


●背 景
30年の伝統を持つ住宅設備機器事業の稼ぎ頭である製品は、ここ数年にわたって市場シェアを低下させてきた。特に前年度は、会社の地盤であるエリアにおけるシェアが競合企業の攻勢を受けて、対前年比10%以上奪われた。

●プロセスデザインのポイント
戦略を描くことを重視するのではなく、戦略が実行されることを軸としてプロセスをデザインした。

 

[ プロセス ]

コアネットーワークづくり

初期のコアメンバーは行動力があり、市場を皮膚感覚で捉えられる人を発掘した。
問題の顕在化-戦略の失敗
2年前から事業戦略として、最終消費者の高級志向へのシフトを先取りした高品質・高価格な製品開発による収益向上と、コンペティターの製品開発・営業・流通などのシステムに追従することによるシェア回復をねらった。しかし、実際にはこの戦略が裏目に出てしまっていた。

 

経営課題解決への構想づくり

コアメンバーを中心として、「自社の強み」と「お客様は誰なのか」に関する議論を徹底的に行ない、勝つための戦略構想を練った。特に「お客様」の認識が、部署によって、個人によって見事に異なっていた。この二つの軸をつなぐところに、「自社が提供する価値」が存在するのだが、これを明確にすることによって具体的な戦略が見えてきた。結果として、シェアを大幅に落としたエリアに絞った戦略仮説が導き出された。

 

実行段階での働きかけ

エリアでの戦略展開のキーマンである取締役・営業本部長を引き込むのにちょっとした苦労があった。社長や住宅設備機器事業部長が活動を認知していたものの、より前線に近いこの本部長は、「戦略なんていらない」「足で稼ぐのが営業」「戦略が必要なら俺がつくる」と言ってはばからなかった。しかし、コアメンバーが知恵を絞って、営業の利益と営業本部長の手柄になるような状況をつくって巻き込んだ。その後は営業本部長、営業企画スタッフを巻き込んでの営業戦略づくり、次に各営業所への働きかけによる具体的施策づくりへと発展、自社の強みを生かして開発された商品と相乗効果を発揮していった。

 

●成果
経営課題
自分たちで行動し、考えることによって、具体的に市場の課題が見えてきた。その解決に自社の強みを最大限に生かした戦略と具体的施策で対処した結果、奪われた分を上回る15%のシェアを奪回、業績回復につながった。

風土改革
戦略を再構築し、展開のための条件をつくるプロセスで、キーマンどうしが話し合う機会が格段に増え、その結果、営業企画スタッフと各営業所の営業マン、本社マーケティング部長とエリア営業本部長、生産担当役員とエリア営業本部長など、連携して事に当たることが希薄だった関係が、協力して顧客に向かう関係に変わっていった。



<事例2>半導体製造装置メーカーの精算改革への取り組み
~見込み精算から一個づくり生産への転換~

会社概要  
従業員数:1,200人、売上高:500億円

後工程装置事業部概要  
従業員:400人、売上高:150億円

経営課題  
「売上が半減しても利益が出る収益構造の確立」


●背 景
同社の業績は、需要の増減が急激で振幅も大きい半導体市場の中で翻弄され続け、赤字と黒字の浮き沈みを繰り返してきた。需要の旺盛な時期には部品・ユニット類を見込みで早めに調達・確保し、仕掛品を製作する。それが需要減退期には部品、半製品ともに不良在庫化し、収益を圧迫することになる。それに対して、現場の工夫で在庫削減や納期短縮などに取り組み、経費節減、報酬・給与カット、固定費のバッファーとしての期間工採用などの手を打ってはきたものの、焼け石に水状態になっていた。

●プロセスデザインのポイント
生産改革への情熱とチームプレー志向が人一倍強いコアを、事業部長が強力に支援する体制の構築と維持

 

[ プロセス ]

事業部長の方針発表
新しい事業部長が他部門から就任し、「利益の出る体質づくり」を事業部方針として掲げた。

コアネットーワークづくり
「思い」の強い一人のコアを中心として、彼の求心力をテコに若手主体の数人のネットワークを形成した。

コアとスポンサーとの信頼関係づくり
新事業部長の方針発表をチャンスと捉えて、コアメンバーがスポンサーとしての役割を期待して事業部長に働きかけた。最初は、コアのメンバーが企画したオフサイトミーティングに事業部長を招待したが、この働きかけはちょっとした行き違いから失敗に終わった。しかし、このチャンスを逃がすまいとして知恵を絞った結果、事業部長に真意が伝わり、信頼関係を構築することができた。

公式自主活動の展開
自分たちで生産改革活動に独自の命名をして、事業部長の強力なスポンサーシップの下で活動を展開していった。特に長年、親会社に対して被害者意識を抱き、新しいことに関心を持たなかった中間管理職にも活動の協力を要請したことが大きく、各論での展開が比較的容易にできた。一方で、困難を伴う課題でもあったために、現場からは不満も出ていたが、粘り強く話し合いの場を持つことで切り抜けていった。

専門家の導入
活動の技術的側面からの支援の必要性を感じたコアメンバーが、自分たちの発意で外部から専門家の導入を事業部長と社長に要望した。結果として、自分たちの意欲と、応えてくれた経営者への信頼感とが強力な推進力となり、専門家の経験と知識を消化しやすくなって、活動の成果が出やすくなっていった。

 

●成果
経営課題
部品・製品在庫の大幅削減、生産リードタイムの劇的短縮を実現し、収益体質が改善されて、最終目標まであと一歩のところまで迫っている。

人の成長
自分たちで勉強し、現場で考え工夫する中で、コアメンバーたちは改善のノウハウだけでなく、改革のベースになる生産システムの考え方を身につけていった。

風土改革
自分たちで工夫する楽しさ、その結果として目標を達成した時の喜びを感じることで、自発的な行動が出るようになってきた。それに加えて、管理部門の人間も現場の改善タイムには一緒になって取り組むなど、それまでには考えられなかった協力する関係ができてきた。