スコラ式組織開発|スコラ・コンサルト

企業風土改革から生まれた  ダイナミックなスコラ式組織開発
次世代へ向かうための、ダイナミックで体系的な「進化し続ける」組織能力の開発

スコラ式組織開発で、企業のダイナミック・ケイパビリティを高める

「変われなければ淘汰される」経営環境の中で注目される「企業の自己進化能力」

今日の予測不可能な事業環境の変化と、デジタルトランスフォーメーション(DXの大きな波の中にあって、全ての企業が変化に適応できなければ淘汰されかねない状況にあります。 こうした状況下で持続的な競争優位性を確保する戦略として、いま世界で注目されている「ダイナミック・ケイパビリティ」(企業の自己進化能力)。 スコラ式組織開発(ODは、企業の自己進化と、それを実現する組織能力を高めるために生み出されたダイナミックな組織開発です。

スコラ式組織開発「ダイナミックOD」の基本コンセプト

⬛事業や戦略とリンクさせた組織開発

ダイナミック・ケイパビリティとは、環境の変化に合わせて、ビジネスモデルや戦略を転換させるだけでなく、それらを生み出し実現できる組織をつくる能力です。 ダイナミックODでは、戦略実現能力や組織パフォーマンスに影響を与える組織文化といったソフト面から、組織を変え、新たな組織を築いていきます。

⬛「自分たちの組織は自分たちで進化させる」という内発的エネルギーでダイナミズムを生み出す

「誰かにやってもらう、やらされる組織開発」では、企業進化のダイナミズムは生み出せません。 ダイナミックODでは、組織メンバー一人ひとりが持つ「自分たちの組織は自分たちで進化させる」という内発的なエネルギーを引き出し、融合、増殖させながら、ありたい姿に向けてベクトル化していくことによって、大きな変化のダイナミズムを生み出していきます。

⬛さまざまな変化のプロセスをデザインする

ダイナミックODでは、対話の場を起点としてさまざまな変化のプロセスをつくっていきます。 経営や事業のビジョン、戦略に合わせて、対話の場で生み出された小さな変化の動きを、部門の動き、企業全体の組織進化の動きにつなげていきます。 こうしたさまざまなプロセスを戦略的、システマティックに組み合わせて大きな変化をデザインしていく方法論が「プロセスデザイン」です。

スコラ式ダイナミックODの特長

1.日本生まれの実践的な組織開発

1990年代末頃から欧米で展開されてきたダイナミック・ケイパビリティ論とほぼ同時並行で、日本では日本独自のダイナミックな組織開発と評される「企業風土改革」に多くの企業が取り組みました。 ダイナミックODは、企業風土改革で培われた豊富な実践知や技術、知見から生まれた、組織のダイナミック・ケイパビリティを高める実践的な組織開発です。

2.「対話」から「企業全体のダイナミックな変化」につなげる

今、日本の企業で行われている組織開発の取り組みは、対話やワークショップを展開することに留まっているケースが多くあります。 組織開発において「対話」は有効な手段ですが、それだけを導入、展開しても企業全体の組織進化の動きは起こりません。 ダイナミックODでは、経営や事業のビジョン、戦略に合わせて、対話の場を起点にして企業組織全体の進化プロセスをデザインしていきます。 また、スコラ・コンサルトはそうしたプロセスをデザインする力を企業自らが獲得し、実行するための自走化支援をしています。

 変革のステップ(マクロ・プロセスデザイン)

準備フェーズ       ・経営や事業における組織開発展開の意味や目的の社内共有
             ・展開に必要な条件整備
              (経営者トップの変革意志の醸成、事務局体制の構築、OD実践人材の養成)
             ・変革エネルギーの創出
              (問題意識の顕在化、有志コア人材の発掘とネットワーク化)

展開フェーズ       ・対話による現状認識の共有
             ・ありたい姿の共有
             ・変革ターゲットの設定
             ・変革への取組み

自己進化フェーズ     ・新たな思考・行動様式のルーティン化
             ・マネジメントの仕方の転換
             ・しくみ、制度、業務プロセスの変更

 コンサルティング事例
A社様:全社組織開発展開

会社概要
業種     大手電機メーカー
年商     約8兆円
連結従業員数 約27万

1.抱えていた課題
・経営ビジョンや事業戦略を実現すると同時に社員が働きがいをもてる組織を、
 自分たちでつくっていく組織開発のノウハウを獲得したい。
・自社が保有する事業、人材、知識、技術など多様なリソースを活かした新たな
 イノベーションを生み出し続ける組織や企業文化を構築したい。
・対話やワークショップなど組織開発的な手法の単発的な導入だけでは大企業は変えられない。
 戦略的、システマティックに企業を変える能力を獲得したい。

2.支援内容
・全社推進体制の整備(事務局体制、経営層の理解とスポンサーシップ確保)
・組織開発の意味付けと社内コンセンサスの形成 
・職場マネージャー層への組織開発リテラシーの普及(マネージャー層向けeラーニング、研修の開発)
・組織開発スキルを持った人材の養成 (組織開発実践者養成プログラムの開発)
・上記全社向け施策のほか、事業部単位での事業戦略に合わせた組織開発展開

3.成果
・当初担当者1名でスタートした組織開発展開も、全社経営における組織戦略として位置づけられ、
 全社事務局を中心として各カンパニー・事業部専任事務局体制の構築が進められている。
・事業部単位での展開では、それぞれの事業戦略に合わせた組織開発の取組みが行なわれ、モノづくり品質の向上、
 両利きの経営戦略実現のための組織構築など、具体的な事業・業績面での成果に結びつけた展開事例が広がって
 いる。

支援実績

パナソニック株式会社
ヤマト運輸株式会社
NTTデータ
トヨタファイナンス株式会社
NTTコミュニケーションズ株式会社
大日本住友製薬 


記事掲載

■日本の組織に進化をもたらす ティール組織入門(月刊総務)

■Biz/Zine(ビズジン)
【前編】
“働きがい改革”の基盤となるパナソニック式組織開発
─個人と事業の成長の間をつなぐ組織づくりとは?
http://a04.hm-f.jp/cc.php?t=M1183571&c=44688&d=27f4

【後編】
パナソニックに学ぶ、事業と組織がリンクする“生成的”な組織開発とは?
http://a04.hm-f.jp/cc.php?t=M1183572&c=44688&d=27f4

 
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