スコラ・コンサルトは、プロセス型コンサルティングによる組織風土改革のパイオニアです。

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役員オフサイトミーティング

「相互不可侵」「トップ依存」「部門責任者の集合体」

スコラ・コンサルトは組織改革のパイオニアとして30年、延べ800社の経験の中、様々な経営チームを支援してきました。
その経験の中で、多くの会社の経営層は、「相互不可侵」「トップ依存」「部門責任者の集合体」で、経営がチームとして機能しているところは実は少ないと感じています。

「他部門のことには、むやみに口を出すべきではない」
「それ(全社的な意思決定)は社長マターだから…」
「ウチの社長は我々よりも現場をよく分かっている」
「ウチの会社は事業が多岐にわたっているので、共通のビジョンは見出しにくい」
「事業責任者として成果を出すことこそが全社への貢献」


役員陣からはこのような声が挙がる一方で、社長からは以下の様な声も多く聞こえてきます。

「ウチの役員は自分の事業をどうするかしか考えていない」
「360度の景色を見ようとしているのは自分だけ」
「自分以外に経営の当事者がいない トップは孤独」
「自分以外に“決断”できる人がいない」
「重要な経営課題が何年も解決されない」

多くの社長は、自分以外に“経営の当事者”を求めています。
「社長に依存する役員陣」と「経営の当事者を求める社長」はどうすれば一枚岩になれるのでしょうか。

 

前進・突破するために、経営がチームとして話し合う

積み重ねてきた実績を生かし、未来の企業価値を生みだしていくには、経営層が本来話すべきテーマを議論し、意思決定していくプロセスが不可欠です。

それは経営層の旗振りのもと、顧客価値創造のために考え動く社員たちに大きく影響します。

彼らは「トップ層が何を観て、何を発信し、どう動いているか」を見ています。方針として発信されていることではなく、実質的にめざしていることが彼らの行動に大きく影響することは、みなさんもご存知の通りです。

経営層が「めざすもの」を議論・共有し、社内外に示すことの重要性は、先が見通しにくく、試行錯誤が求められる今の時代だからこそ、より高まっていると言えます。

 

「経営がチームとして、全体最適で意思決定する」のは、企業で働く誰もが望む、当たり前の姿と言っていいでしょう。しかし、大きな志は同じでも、それぞれの経験や事業環境が異なるため、部分最適に陥りやすいのも現実です。

結果として、議論の中で対立や葛藤も起こりえます。関わってきた事業・企業の未来を真剣に思うからこそ、感情も絡み合う。扱いが非常に難しいが、企業に大きなインパクトを与えるのが経営チームのあり様です。

 

今、経営チームとして直面する課題

□ より強い経営体質・機能の基盤をつくり、未来の企業価値を高めたい
□ 重要な意思決定を行なっていくための議論の前提を確認したい
□ 未来に向けて、推進していく方向性が束ねたい
□ 役員陣がチームとなり、経営の当事者となる
□ 社員が事業を通してお客様に新たな価値を提供できる、挑戦できる組織にしたい

 

経営がチームとして機能するために必要なこと

1.経営者として視野を広げる(全体観)
2.経営の意思(目的、思い)を共有し、自分の言葉で語れるようになる
3.やり方ではなく、意味・目的を常に問い直す
4.事実に誠実に向き合う
5.意思決定の拠り所となる経営哲学(判断軸)を共有する
6.多様なものの見方・考え方をぶつけ合いながら課題を創出する力(対話力)を鍛える
6.衆知を集めて自ら決める(決断力)

役員オフサイトミーティングを通じて、これらの必要な要素をそろえていきます。

 

最適解は多様な価値観の間で揺らいでいる

スコラ・コンサルトが大切にしているのは、日頃なかなか口にしないものの、人として誰しも持つ「本音」や「違和感」を率直に出し合い、聞き合うこと。そして「めざすもの」を共有しようと努力しながら議論をしていくこと。

なかなかまとまらない経営会議は、役員の方の事業に対する思いの強さ、これまでの努力、未来への責任感の結果。何が起こるのか、不透明な未来だからこそ、リーダー同士が「ホントのところ」を話し合って、最初の一歩を描き、踏み出していく必要があります。 

<ゴールイメージ>

・経営層が「戦略」や「判断軸」についてしっかりと議論・共有し、全体最適で意思決定できる。
・部門の代表者になってしまいがちな役員が、「経営チーム」として話し合い、合意形成できる。
・経営が本来話すべき「未来、課題、本質的問題」について、安心して議論を戦わせる状態をつくる。

 

プロセスをデザインする、だから「思い」や真の「目的」が見えてくる。

組織風土改革のパイオニアとして、30年間にわたり蓄積された経験をもとに、議論のプロセスをデザインします。いわゆるファシリテーションとは違い、みなさまの伴走役として、ときには厳しく「変革の条件」に踏み込んで、一緒に議論します。

人として積み重ねてきた思い・信念を共有しながら、未来のために必要な合意形成プロセスをお客様とともにつくっていきます。また、ご自分と「めざすもの」が繋がっているように感じられる状態をつくります。

そのために、事前に経営層のみなさまの問題意識をしっかりお聞きし、役員オフサイトを実施する意思決定そのもの、問題意識を受けてのテーマ設定、オフサイト実施後のフォローなど、企画の役割を持つみなさまにとって重要なポイントも支援します。

 

<スコラ・コンサルトが大事にするポイント>

1)個人の大切にしたいものを引きだしながら、組織として「めざすもの」にフォーカスする
2)完全一致を目指さない
3)「めざすもの」を大切にホールドするプロセスデザイナーがサポート

 

なぜプロセスデザインなのか

スコラ・コンサルトは、風土改革のトップブランド。「プロセス型」のコンサルティングを行う国内唯一の会社です。 「風土リスク」のメカニズムを熟知し、組織を創造的な体質へと変革することで企業価値を高めるサポートをします。

組織のイノベーション

スコラ・コンサルトは、企業経営において「大企業病」が大きくクローズアップされた1980年代の半ばから、組織のパフォーマンスに決定的な影響を及ぼす風土・体質に着目し、以来、組織風土改革のパイオニアとして2000件近くの企業、公的機関の組織イノベーションを支援してきました。

プロセス型コンサルティング

変革対象は「個人」ではなく「チーム」。目的を核にしたオープンなチームをつくり、チームワークを機能させる要素や環境に働きかけて、組織の人たちが自らの力で課題を見つけて解決していくダイナミックなプロセスをつくります。このプロセス型モデルが他に類をみないことから「スコラ式」とも呼ばれています。

独自の「組織技術」

組織で働く人たちが、自らの動機とレベルの高いチームワークで、つねに変化しながら新しいものを生み出すために、古い組織のOSを変えるための「プロセスデザイン」「スポンサーシップ」「オフサイトミーティング」といった独自の「組織技術(つながり再構築のテクノロジー)」を用いています。

プロセスデザイナー集団

一般的なコンサルティングは「コンテンツ型」とも呼ばれ、“こうすればうまくいく”という知識や手法を「コンサルタントが教える」スタイルが特徴。「一緒に考える」プロセスデザイナーは、その性格から、コンサルアレルギーの会社や現場の社員にも仲間として受入れられています。

 

進め方

事前 当日 事後
・会場、日数や流れなど基本設計
・トップミーティング
・経営層の方の個別インタビュー
経営チーム・オフサイトミーティング ・事務局とのお打合せ
・フォローの個別ミーティング
・トップへのご報告

 

展開イメージ例

事前
お打合わせ

2時間

事前
インタビュー

1.5時間/人

経営層
オフサイト

2泊3日

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トップへの
レポート

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