会社を変えるため、社長と共に風土改革に取り組む
――風土改革に取り組む前の社内の状況についてお聞かせください。
当社は先代の創業者のもとで成長してきました。言うことも正しい人でした。そのため、社内にひじょうに強い影響力を持っており、社員は常に彼のほうを向いて仕事をしていました。ものを言う人、言える人は少なかったです。
――風土改革スタート後はどのような取り組みをされましたか？
2012年3月にキックオフミーティングを実施した後、今後、会社が取り組むことについて管理職に理解してもらうために、 2012年10月、彼らを対象としたオフサイトミーティングを実施しました。
その後、世話人オフサイトミーティングを実施しました。世話人は、各部署のトップと社長の小山、私で候補者を出し、最終的な人選を小山と私で行ないました。
風土改革によって変化した「コミュニケーション」と「会社の運営方法」「社長の雰囲気」
――これまでやってきて、どのような成果がありましたか？
いくつかあります。 会社全体についていえば、まず、コミュニケーションが改善されました。以前は各部署内の人間関係がぎくしゃくしていたのですが。それから、部下が上司に意見を言えるようになっていますし、世話人同士の部署と部署を越えた横のつながりができています。社内の雰囲気が良くなったと実感しています。
次に、物事がスピーディに動くようになりました。以前の会議は、売上などを報告する「報告会」でしたが、今は、その時に困っていることや相談事を取り上げ、できる限りその場で解決するような場になったためです。たとえば、会社の増築を含めた大がかりな準備が必要な案件が議題に上がった際は、その場で関連部署のトップが話をして、現場レベルで話を進められるようにしました。会議の場で配置転換が決定したこともあります。以前なら、各部署のトップが話し合う場を設けるのにも時間がかかっていました。
それから、オフサイトミーティングで出てくる議題は、その場で解決できるものは解決し、そうでないものは、後日解決するようにしています。私は総務部の部長ですので、総務に関することをいくつか挙げますと、たとえば、有給休暇に関するある社内規定を改訂したり、ユニフォームの支給時期を変えたり、長期出張者の出張手当の支給についても日本円から現地通貨に変えたりしています。
――小山社長にはどのような変化がありましたか？
雰囲気が変わっています。社長に就任してからしばらくは、話をしていても冷たい感じがしていました。自身が思い描く「社長のあるべき姿」があり、「こうすべきだ」という気持ちが強かったからだと思います。それが今は、角が取れ、人へのあたりが柔らかくなっているように感じます。
小山は、会社を経営する上で最も重要なことを「社員を育てること」としています。「社員の考える力を育てることができれば、会社が良くなる」と考えているからです。そのため、以前から「社員に幸せになってほしい」と口にはしていたのですが、言葉に気持ちが乗っていないように感じていました。それが昨年の夏の賞与の頃から、言葉に気持ちが乗ってきていると感じるようになりました。風土改革による会社の変化が、彼に良い影響を与えているのだと考えています。
会社として風土改革に期待すること
――風土改革を続けるうえで、どんなことに期待されていますか？
周りの人の利益を考えて動くことができ、そのことにやりがいを感じられる社員が増えることです。
ミドル層を中心に取り組みを進めたことで、自己の利益を考えて動くのではなく、周りの人の利益を考えて動くことができる社員が出てきました。このようなことにやりがいを感じられる社員を増やしたいと考えています。そうなれば、会社が大きく変わってくるだろうと考えています。
ただ、ミドル層の取り組みだけでは限界がありますので、部門のトップにも変わってもらいたいです。今のトップ層は、先代の方を向いて仕事をしており、「認めてもらおう」「怒られないようにしよう」「責任を押しつけられたくない」といった気持ちが強い人が多いと認識しています。このようなトップのもとで働く社員は、自分の意見は言いにくいものです。ものが言えるような環境にするためにも、トップ層には変わってもらいたいと考えています。
