それゆえに、活動のスピードを上げることを常に意識して、「メンバーが動きやすい環境をつくること」が大切である。

社員が動きやすくなる環境づくりのポイントは３つ。（特に(1)が重要）

（1）マネジメント層が、「組織のパフォーマンスと社員のやりがい」を阻んでいる体質の問題を十分に認識したうえで、「どういう状態をめざして何を変えていくのか」という方向性を示し、社員の自発的な変革活動を支援する

第一に、マネジメント層が本気で「これを変えていく」という思いを公式のかたちで打ち出し、さらに、それを社員に信じて受け取ってもらうために、マネジメント層自身も変わろうとしていることを自分の言葉でメッセージする。

第二に、マネジメント層の思いを理解し、社員の目線でものを見ながら活動を縦・横に展開させていく機能を持つ「変革チーム」をつくる。

第三に、マネジメント層は全体的な変革シナリオを変革チームと共有し、彼らが活動しやすい環境づくりを行なう。たとえば、活動時間の確保、職場での支援、活動の意味づけ、などの支援があげられる。こうしたことは、マネジメント層にしかできない役割（＝スポンサーシップ）である。

（2）個人の自律性を高めるマネジメント

仕事の進め方を、従来の「指示・命令」のやり方から「自律性を高める」やり方に変えるのは、口でいうほど簡単ではない。
たとえば、仕事の進め方については部長が指示し、部下は言われたとおりにこなすだけ、という仕事のやり方が定着しているケースがある。そういう職場で部長が急に、「これからは自分で考えてやれ」と部下に言っても戸惑うばかりである。
そういう時は、個々が考えてやるための仕事のしかた（ルール）を用意しておくといい。たとえば日頃から、仕事の目的や意味、背景などの情報を伝えたうえで仕事のやり方を提案してもらうようにする、ということを習慣的にやるだけでも考える力、問題意識は高まっていく。

（3）早い段階でネットワークをつくる

組織において、一人で行動を起こし、一人で判断して実行できる人というのは、きわめて少数派である。そこで、少しハードルを低くして、個人が歩み出すことを可能にするために有効なのが「ネットワーク」である。
私たちが改革の初期にオフサイトミーティングを実施し、変革に関心を持つ人、エネルギーのある人をネットワークしていくのは、同じように考えている仲間を見つけることで、個々が動きやすくなり、活動が促進されるからである。

こうした同時並行のアプローチによる活動促進で、変革チームや職場は早い段階で小さな成果を実感できる。それが活動全体のモチベーションを高め、次のステージへの展開もまた早めていくことになるのである。