「褒める文化」をつくるマネジメント

できていないことや欠点を指摘して正す。問題の原因を追及する。現場に来る部署長や管理部門の担当者は、できて当たり前という前提で問題点をチェックし、指摘するのが仕事になっている。これでは、「受容・承認・重視」という、働くことの喜びや成長を感じる原動力が失われ、自律的な人材が育つことは困難でしょう。

一方、「自分たちが若い頃は褒められたことなんかなかった」「いつも怒られて育ってきたので、褒め方がわからない」「下手に褒めると舐められるのではないか」「甘えている」など、上司の側も、褒めることの意味や方法がわからないのが正直なところのようです。

INDEX

褒めることで現場力が高まった事例

以前、ある現場長さんから「褒めて現場力を高めた」という話を伺ったことがあります。この現場長は着任早々、半年以内に100人以上いる部下全員に同行して話を聞く、という目標を立て、週３回ほど現場を回りました。マンツーマンで気楽に話を聞いて名前を覚え、休憩所でも対話して、何でも話せる関係、話しやすい環境をつくる努力をしたそうです。

そこでは、一人ずつの「いい話」と「改善点」を記録して、「いいところ」を伸ばすために気づいたことを管理職と共有することを率先垂範。さらに４人の助役にも、同様に現場を回って情報を毎日アップするように言いました。

当然、助役さんたちは戸惑います。一人ひとりの良いところがなかなか見つけられず、また、改善点も「○○できていない」といった指摘になりがちでした。

それでも毎回、現場の人たちとの対話を重ね、記録を続けるにつれて、徐々に「それぞれの良さが現れたいい行動」の話が引き出せる対話力が身についていきました。また、改善点にも、その場で具体的に「もっとこうしたほうがいいぞ」「このルールができたのはこういう理由だから、しっかり守らないといけない」など適切な指導をしたことが記録されるようになってきました。

この取り組みにあたって現場長は、助役を「アドバイザー」と呼ぶことで、現場社員が気楽に相談・報告できる、問題を口にしやすい環境をつくりました。それによって「褒める」ネタ探しが進んだのです。現場長は、対話を通じて集めた部下一人ひとりの「いい行動」と「改善点」の件数をグラフ化し、毎月数名に、具体的行動を褒めた手書きの「感謝状」カードと現場長報奨を贈りました。

助役さんたちが集めた日時や行動が記された記録は、現場のメンバーにとって「ちゃんと見てくれていたんだ」という喜びとモチベーションにつながります。それに伴い、自発的に現場の業務改善や安全活動に取り組むコアなメンバーが育っていきました。