東京・西多摩で自動車整備業を手がける交運社さんは、創業90年を越えた歴史ある会社です。その中にあって、多摩支店の担う自動車部品販売事業は赤字が続き、経営者から見ると撤退事業の第一候補になっていました。
多摩支店では長年、現支店長の経験と知識に頼った仕事をしていました。どの部品が倉庫のどこに在る、この部品はどこのメーカーの何年式のこの車種に使われているはず、といった超人的な記憶力。メンバーは彼の指示に従って走り回る体力勝負の仕事に疲弊していました。

「未来を創るワークショップ」～価値創出のタネ

2011年の夏、社長の意思を受けた支店長以下10数名が参加して、自分たちの事業を再生するための「未来を創るワークショップ」が始まりました。月２回、定時後に行なう４時間のミーティングでは、全員が「毎回ヘトヘトですよ」と弱音を吐きつつも粘り強く知恵を絞っていきます。
まずは「必要な時に必要な物が必要な所にある」をめざして、部品倉庫の整理整頓を徹底することにしました。2012年の初めからほぼ1年、若手メンバーをリーダーとしてコツコツ進めた結果、業務は効率化され、倉庫には３分の1ほどの空きスペースが生まれました。
そして、その年度の売上は対前年比11％増、粗利も７％増という成果につながったのです。

価値創出のタネは思わぬところで見つかりました。
倉庫や部品棚の整理ノウハウを身につけた若手が、あまりにも雑然としたお客様の倉庫を見て整理整頓を始めたところ、想像以上に喜ばれたのです。話を聞いた私は「それは商品そのものでしょ」と直感しました。
それからは支店内で、部品棚の整理整頓を商品化するための議論が面白いように展開していきます。

「凄腕ワークショップ」～部品棚の整理整頓から

2013年の秋、「凄腕ワークショップ」と名を変えて、支店のメンバー全員参加でマーケティングの視点から知恵を出し合い、構想を練りました。その結果、以下の機能を持つ商品として打ち出すことにしたのです。

１．お客様の部品棚を整理整頓する
２．お客様の部品棚にある部品を委託在庫として交運社で管理する
商品の提供価値は、ひとつは整備の現場での作業性が向上、欠品による作業遅滞も防ぐことができること。もう一つは、お客様の在庫リスクを限りなくゼロに近づけることができ、キャッシュフローの改善、経営の安定化につながることです。

自分たちの思いをお客様に伝える手段としてチラシもつくりました。
慣れない仕事でしたが各自が案を持ち寄り、人気投票をして、最終案を何度も練り直しました。商品のネーミングは「究極の棚」に始まり、社長こだわりの「オレの棚」を経て、最終的に支店全員の思いが詰まった「凄腕パータナー」に決定しました。お客様のパートナーであることに「棚」をかけたダジャレ混じりなのはご愛嬌です。
その後、チラシを携えて客先へ出向き提案するものの、やんわり断られたり、お客様側での部品仕分けが進まなかったり、現実は簡単には進みません。それでも徐々にお客様の理解を得て、導入が始まっています。

新しい価値創出のタネは私たちの足下にあり

この取り組みは、ビジネスモデルの転換に他なりません。部品を右から左に動かして利ザヤを稼ぐモデルから、「凄腕パータナー」のしくみを商品として売っていくモデルへの転換です。こういう商品は得てして有料化が難しいのですが、嬉しいことにその兆しが見えつつあります。

この転換を可能にした条件に、現支店長の（1）めざす方向への「ぶれない」意思、（2）全員でやるという「ぶれない」信念、というリーダーシップがあります。しかし、トップのリーダーシップと信頼で結ばれたチームワークがあれば新しい価値が生まれるわけではありません。
日常のお客様との接点にある雑多な経験知から宝物を探し出す「価値創出のプロセス」を意図的につくる必要があります。それは「お客様の喜び」に着目する、そこに隠れた価値を見つけて定義する、その定義を分かりやすい表現にしてお客様に伝える、お客様の反応を商品に生かす、価値をお金に換える知恵を出す、新規性や収益性を検討するなどです。

このような取り組みを、初期投資がかからないローコストなイノベーションだと言うと大袈裟でしょうか。でも、新しい価値創出のタネは私たちの足下に転がっています。そのタネを見つけて、お客様に喜んでもらい、長期デフレの時代でも大いに利益を上げ続けたいものです。