経営トップから始める大企業風土改革
人的資本経営に向かうために、時代に合わない組織の「見えないルール」を変える。
この改革の核心にタッチし、組織の「思考停止」を解除できるのは経営だけ。
- 経営環境は年々悪化しているのに、役員の間で危機感が共有できない
- 経験のない課題が増えてきて、役員も管理職も対応できていない
- 既存事業の整理、選択と集中になかなか手が打てない
- 次の成長の柱をつくる新事業創出やビジネスモデルの再構築が進まない
- 改革方針を出しても改善どまりで、組織の動きが変わってこない
- 社員に元気がなく、自分の頭で考えて動く社員が育っていない
[対象] 経営者・経営幹部・役員、経営企画スタッフ、改革推進責任者の方
風土改革の前提なぜ、「風土改革は経営から」なのか？
なぜ、日本の経済と企業の成長は失速したままなのか。
なぜ、日本企業で働く人たちは輝いていないのか。
なぜ、日本企業は変われないのか。
今の経営は時代環境に合っているのか？
何が成長の限界で、改革の焦点は何か。
どんな方向に変えていくのか？
日本企業に課せられた風土改革は、時代に合わない経営の価値観や考え方、組織の規範を刷新する根本からの改革。経営が自ら変わる姿勢でリードしなければ、社員の改革温度も高まらず、形だけの取り組みに終わってしまいます。
・トップの強い意志がなければ、転換のゆらぎや混乱、葛藤を伴う風土改革は進まない
・役員同士が腹を割って話し合えなければ、改革のベクトルは生まれない
・経営がチームになって一体で取り組まなければ、社内常識の「壁」は越えられない
・経営が変わろうとしなければ、社員に改革の本気度は伝わらない
トップダウン経営の多くの会社は、上の意向をうかがい、空気を読んで判断する「調整文化の枠」の中で動いています。
この日本的な「枠」からの脱却を前提とする風土改革は、そこに経営が気づき、変革当事者として手を打つことが打開のポイント。経営トップが起点となってコミットすることで、全体的な改革の効果とスピードも上がります。
風土改革のめざすもの、育てるもの
経営の前提となる「常識」がめまぐるしく変わっていく時代には、従来の考え方、前提を見直すために、経営自身が「未来に向かうための問い」と向き合うことが必要です。
自分たちは、何を大事にし、どういう経営をしていくのか。
どんな社員とともに、どんな会社をめざすのか。
どういう存在になって社会に支持され・選ばれ、持続していくのか。
これからの会社が当たり前にしていく人々の働きはどんなものか。
その基盤となる組織文化と環境、背骨となる経営の価値観とは？
社会から共感される経営の価値観とそれを反映する組織文化は、自分の頭で考えて動く創造的な社員が育っていくための環境になります。
風土改革が育てるもの
・想定にない環境変化を「新しいこと」として受け入れ、自分たちのものにしていく主体性
・新たな現実から、新しいものを生み出していくオープンなプロセスと価値創造力
・多様な人々の知見・情報・情熱を創発の資源として活用する相互信頼の関係性
・人々の創造性と挑戦のメンタリティ、あり方・やり方を育てるマネジメント
・めざすものを共有して、ともに考え、成長していく人とチーム
・意味・目的を問い、物事の進め方を変える、組織コミュニケーションとしての対話
風土改革６つの視点風土改革 経営にしかできないこと
日本企業の「見えざる資産」が価値創造につながっていない
労働人口が減少していく中で産業構造、社会生活が大きく変わり、予期せぬ環境変化に見舞われながらの30年間、いまだ日本企業は変わっていません。先進国といえども付加価値労働生産性、従業員の幸福度は向上しないまま低位に甘んじています。
その一方で、高度な技術や製品・サービスの品質、それを支える人々の献身と日本文化に賞賛が集まり、海外からの日本人気は年々高まっています。しかし、高い潜在能力がありながらも、それが企業の価値創造力となって最大限に発揮されていない。働く人たちの幸せにはつながっていないのが日本の現状です。
日本のため、社員のため、新たな価値を生み出す人がどんどん出てくる「創造的な組織文化」をつくる意志を持つ
階層上位の経営トップが「傍観者」だった過去の改革
日本企業の“失われた30年”は、見方を変えれば「社員を変える改革」だけを続けてきた30年です。その間ずっと改革対象にならなかったのは「経営トップ自身のマネジメント変革」でした。
トップが改革の号令をかけ続けても、自分の頭で考えない社員、仕事にやりがいや意欲を持てない社員が増え続けていく。前例や常識にとらわれずに挑戦しようと奨励しても“現状維持”が続いていくのはなぜか。経営の意志に反して改革を空回りさせているのが、日本企業に深く根づいた序列重視・上意下達の「調整文化」です。ヒエラルキー型組織では、この規範が「枠」となって社員を縛り、自由な思考や行動にブレーキをかけています。
トップダウン経営では、まず最上位の「経営トップ」が自ら変わる姿を見せなければ、組織は動けません。社員にとって、今も生きている組織の規範や不文律の「枠」から外れる挑戦はリスクが大きすぎるのです。
組織に根づいた「調整文化」を自覚し、自分たちが「言行一致」の当事者として改革の起点になる
社員の思考に「枠」をはめている「調整文化」に気づく
雪だるまの課題に対応できない経営と、「思考停止」が染みついた組織
予見できない外部環境の変化、世界共通のSDGs課題、社員の世代交代と価値観・生活スタイルの変化など、経営が対応すべき課題は複雑さを増しています。このような解決の前例がない課題に対しても、依然として「安定重視、現状維持」の価値観にもとづく「前例踏襲、上意下達」の動き方で対応しているのが多くの日本企業です。
とりわけ深刻なのは、組織の見えないルールの枠に縛られ、「思考停止」が身についている現場、社員のありようです。雪だるまのように課題を積み上げながら、日本企業が長期にわたって低迷を続けてきた理由がそこにあり、さらにそれが従業員エンゲージメントの低下によって多種多様な問題を生み出す原因にもなっています。
この状態を温存してきた根源にある問題を見える化し、病因に手を打つことで組織の健康体をめざすのが風土改革です。その焦点になるのは、人々の自由な思考と行動、変化や挑戦のバックボーンとなる「新たな価値観」の導入です。
経営のベースにある「調整文化の価値観」に目を向け、「挑戦文化の価値観」に転換する。
上層の変化が気運をつくる、いいことずくめの「経営チーム」
従来型ビジネスモデルの陳腐化リスクを抱えた企業は、次世代の成長の柱となる事業やビジネスモデルを模索しています。過去の経営の常識や経験が通用しない“正解なき時代”になると、トップといえども「これをやれば間違いない」という絶対の答えを持てなくなりました。
今日の経営が抱えているのは、前提からの問い直し、常識への挑戦が必要な難課題であり、答えも一つではありません。この尽きない課題と対峙し、質の高い判断・意思決定をしていくために必要なのが、腹を割って相談し合える役員同士の関係。不都合なことも隠さずテーブルに上げて意見をぶつけ合い、異なる立場の見方や情報を出し合って一緒に考えることができる「経営チーム」です。
組織の創造性と変化対応力を高めるために、経営が一体となって改革のスピードを上げる。相談し合えるチームとして難課題に取り組んでいく。めざすものを共有し、変革当事者として自らのマネジメントを変えていく。そんな経営トップの温度変化が組織にゆらぎをもたらすところから風土改革はスタートします。
「前提を問い直す」議論を通じて経営自身が「枠」を外し、根本からの改革にチームで挑戦する。
正解のない問いと向き合う〈拓く場〉が考える力を引き出す
エンゲージメントの低さが物語る、社員と経営との価値観ギャップ
依然として、日本企業の従業員エンゲージメントは世界の中でも低位の状態が続いています。なぜ社員はやる気を失ったままなのか？ 長らくビジネスモデルが安定していた時代は、与えられた仕事だけを忠実にこなし、枠からはみ出さない社員が評価されてきました。人が自発的に考え動くことを封じた機械的な組織では、人は部品のようなもの、企業において社員は「人としての生き方」を問われませんでした。
データに表れる社員のエンゲージメントの低さは、現行の経営が持つ“組織優先”の思想・価値観と、新世代社員が持つ価値観との間に隔たりがあり、互いに高め合って成長する関係には程遠いことを意味します。
風土改革にとっても、これは無視できないデータです。多くの企業が風土の刷新と称して、表面化した風土的問題の解決に取り組んではいますが、原因部分に踏み込まない改革は、市場や社員が期待する企業の魅力や価値には結びついていかないからです。
「あり方（OS）の改革」と「やり方（アプリケーション）の改革」の違いを理解し、活動の展開方法、時間軸、成果の見方などを整理する。
根っこは同じ、人的資本経営の取り組みと風土改革
人的資本経営をめざす上で、エンゲージメントは企業価値に関わる重要な指標です。
風土改革においても、そのバロメーターとして組織の「思考停止状態」に注目し、経営の価値観の転換とともに、社員が人として成長していくための「考える力」を高める機会・環境づくりを重視しています。企業が人の可能性を生かし、社員もまた成長を実感し、互いの間に共感や信頼感が育っていくことが企業成長の原動力になるからです。
人としての生き方や成長を大事にする価値観を確認し、「考える力」が育つ環境をつくる。
経営の価値観を刷新して「人のありよう」変える
ポイント経営起点の風土改革のポイント
- 時代に合わない経営の価値観、組織を動かす「調整文化の規範」を変える
- 市場安定期のマネジメントと意思決定プロセスを変える
- 経営が「当事者チーム」となって改革に着手し、転換のリーダーシップを発揮する
- 社員が「主体的に考える力」を取り戻し、仕事と会社にエンゲージするための環境をつくる
- 新たな価値創出と創造型人材を育成する「創発」の機会をつくる
- 人的資産となる「人と組織」の健康・健全な成長支援を風土改革の目的とする
風土改革 経営がチームになることの効果
- 経営陣が腹を割って話し合い、知恵を出し合うことで全体最適のマネジメントができる
- 会社の方向性、大事にするものを一緒に考え、共有できる
- 役員間の利害を超えて、長年の難課題に着手できる
- 意思決定のプロセスが変わり、質とスピードが上がる
- 「チームの意志」として方針やメッセージを出すことで伝わりやすくなる
プロセス「大企業風土改革」のプロセス
大企業風土改革のプロセス（主要な実施項目）
風土改革は“成し遂げるもの”ではなく、“着手”して続けていくもの。
「経営チームビルディングとトップ層のマネジメント変革」を起点にして、改革の初期条件をつくり、めざすもの・方向性を共有しながら、自社メンバーで自社流の改革プロセスをつくっていきます。
■「めざすもの」起点の文化創造と体制づくり
- 経営チームビルディング（思いとミッションの相互理解）
- 企業風土の根底にある「経営の価値観」を問い直す
- 組織進化と価値創造を促す新たな価値観、文化を取り入れ
- 会社の方向性、「めざすもの」を議論し、経営の軸とする
- 経営課題の議論・意思決定のプロセスを見直す
- 「経営者でなければできないこと」を明確化する
■改革推進と持続の仕組みづくり
- 経営参謀スタッフの機能強化
- 改革プロセスデザインの内省化
■「考える」人材と創造文化の土壌づくり（拓く場の展開）
- 次世代幹部人材、ミドルマネジメントの「考える場」
- たえず新たな価値を生み出すグループ・全社オープンの「創発」の場
- 「考える力」を高める「対話」の場の職場展開
- 「めざすもの」と行動指針を考える場
支援事例
東芝テック株式会社
担当プロセスデザイナー
よくある質問
数値で成果や効果がわかりますか？
それぞれの会社の歴史と個性と将来像に応じて、めざすべき風土があり、そのポイントになる成果や効果の置き方も各社それぞれです。一緒に考えていければと思いますのでお気軽にご相談ください。
まずどこから始めるべきでしょうか？
大企業の改革は経営陣のチームビルディングから始めることが最もレバレッジ効果を期待できます。
どの程度の社内準備ができている状態が（どの様な条件が整ったら）風土改革をスタートさせるには最適でしょうか？
研修やプログラムとはちがい、風土改革は成功のための条件づくり自体を経営と社員が一体になって進めるところに特徴があります。どのような条件をどうつくっていくのか、その設定からご支援する「プレ・コンサルティング」をご活用ください。
サービスの概要や事例がわかるセミナーはありますか？
風土改革の基本的なコンセプトと、経営陣のチームビルディングに関する事例をお聞きいただくには、まず「スコラ式企業風土改革セミナー」にご参加いただくことをおすすめいたします。