スコラ・コンサルトは、プロセス型コンサルティングによる組織風土改革のパイオニアです。

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考え方と方法論

目に見えないものを「見る・聞く・さわる」コンサルティング

一般的にコンサルティングといわれるものは、その対象とアプローチのしかたによって大きく2つに分けられます。

ひとつは、問題や課題に対して、専門的な知識やノウハウ、あるいはそれらから導き出される解決策を正解としてクライアントに与え、トップダウンによる強制力で実行に落とし込んでいく「コンテント型」のコンサルティング。

もうひとつは、人の気持ちやモチベーション、人間関係、コミュニケーションのしかたや仕事のしかた、リーダーシップや意思決定、暗黙のルールなど、目に見えない部分(=プロセス)に働きかけて、組織の人たちが自分の力で答えを見つけて解決していけるように一緒に考えていく「プロセス型」のコンサルティングです。

 

スコラ・コンサルトは1980年代の半ば頃から、「組織の風土・体質」という目に見えない領域に着目し、当時の日本ではまったくなじみのなかった「プロセス型のコンサルティング」に取り組んできました。

この「プロセス型」のやり方を、日本企業の組織や制度、文化や風土といった物理的・心理的な現実を出発点に、スコラ・コンサルトの大事にしている「組織を進化させる価値観」を設計思想としてつくり込んできたのが「プロセスデザイン」というやり方です。その意味で「スコラ式風土改革」は日本生まれのプロセス・コンサルテーションといえるでしょう。

 

3つの「当たり前」とプロセスデザイナーの基本スタンス

  

「自ら変わり続ける能力」を育てる組織をめざして

 

 

1)「気楽にまじめな話をする場」(=オフサイトミーティング)の展開

「何のためにそれをやるのか」「なぜそれが必要なのか」といった本来の目的を問うこと、事象の奥にある問題の根源に迫ること、そういう深い議論を通じてお互いを理解し、利害を超えて協力し合える信頼関係を築いていくことは、知恵による総力戦が求められる今日の経営の基礎的条件として欠かせません。

スコラ・コンサルトが提唱してきた「気楽にまじめな話をする場」は、相互の信頼関係を培い、個人の「考える力」を鍛え、知恵を集めて新しいものを生み出していく器であり、また変革のネットワークづくりの起点でもあります。そこでの対話や徹底的な議論を通じて変革活動を発展させていくやり方は、スコラ・コンサルトの変革プロセスデザインの最大の特徴になっています。

 

2)現場で・事実に即して・一緒に考え動く

経営トップがどんなに号令をかけても、改革の当事者となる社員が心から納得し、本気にならなければ改革は進みません。また、その活動はコンサルタントがあらかじめ答えを用意してリードしていくものではありません。

私たちは「自ら変わろうとする人のエネルギーによって」変革を進めていくという考え方に立ち、人が本来もっている能力や可能性に目を向けて、つねにそれを引き出すことに力を入れています。そして、組織内の改革当事者と同じ目線で“一緒に考えながら”改革のプロセスをデザインしていきます。

 

3)プロセスデザイナーは人の目利き

環境の変化が激しく、ビジネスに影響を与える問題も複雑化している今のような時代には、自らどんどん学びながら柔軟に新しいものを吸収していける人、既成の概念や常識にとらわれずに問題の本質に目を向けて課題を創造していける人、すなわち「変革型人材」が不可欠です。

「うちにはろくな人材がいない」という経営トップの声がよく聞かれますが、過去に重視されなかった能力を持つ人材はもともと埋もれていて、今までとは違う角度から光を当てなければ見えてきません。
私たちは、さまざまな企業の変革型人材と一緒に変革を実践してきた経験に基づいて、今の時代に必要なコンピテンシーを見直し、変革の原動力となる感性・能力を秘めた人材を発見・発掘する手段と独自の育成ノウハウを提供しています。

 

4)風土・体質改革を通じて経営課題の実行・解決を進めていく

多くの企業が重要な経営課題を実行する過程で「方針が浸透しない」「部門間の連携が進まない」といった壁にぶつかり、思うような展開スピードや成果が得られないという経験をしています。上が全社に方針を伝えるとき、あるいは各職場が上からの方針を受けて実行していくときに「どういうプロセスでやるか」の考え方、やり方が依然として変わっていないためです。

スコラ・コンサルトの変革アプローチは、そのような経営課題に取り組む際にぶつかるさまざまな壁を風土・体質改革によって乗り越え、プロセスを進めていくところに大きな特徴があります。風土・体質に働きかけて従来の仕事のやり方、プロセスを変えていくアプローチは、「組織の生産性の悪さ」を解消して課題解決のスピードを上げるための根本的な取り組みといえるでしょう。

 

5)変革をプロデュースするプロセスデザイナー

プロセスデザイナーは、「気楽にまじめな話をする場」を通じた社員相互の信頼関係の醸成や、議論を通じた問題の顕在化・解決、キーマンの発見・育成などの手助けをし、組織内の改革当事者と相談しながら変革のプロセスをデザインしていきます。さらに変革のネットワークから生み出される情報をキーとなる管理者や経営トップ層に提供する、話し合いの場をつくるなどして、相互の信頼関係を深めて変革が進みやすくなるようなマネジメントの支援を行ないます。

また、経営の重点課題を実行する業務プロセスの変革サポートでは、対話や議論を通じて横断的なネットワークを育て、「改革的に物事を進める」習慣の定着をはかって経営を支援していきます。
このような活動を「やらせる」のではなく、個人の自発性を引き出し、高めることを意図してトータルに変革をプロデュースするのがプロセスデザイナーです。


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